新思维点击
　　事业经理人和职业经理人一字之差，完全不一样。要让人做事业经理人，必须有相应的匹配制度，使所有的人进入你的企业，成为你的团队成员，可以感觉到发展。创新，非常多的创新需要我们去做，其中制度创新、技术创新、文化创新都有。
　　——蒋锡培远东控股集团有限公司董事长、总裁

　　高科技行业原来是大把大把赚，现在是一分一分算，再过两年就得变成一笔一笔算了。传统行业的产品随着品牌的提升，利润率在暴涨。
　　——深圳国人通信有限公司董事长兼ＣＥＯ高英杰

　　现阶段消费者真正买产品对于消费品牌实际的需求非常少，基本上没有人说买一件衣服是因为我缺一件衣服遮寒，更多的是有不断买新产品的欲望和实现消费的欲望。
　　——派克兰帝有限责任公司总裁罗建凡

　　红孩子到现在的行业领先地位做了很多工作，其中围绕一个终端客户，就是孩子的母亲，目前市场上快速消费品的决策者还是母亲。我们不决定顾客买什么，只决定顾客从哪买。第二个我们只提供顾客需要，不给我们擅长的，也许我们有很多擅长的，但是顾客不一定需要。
　　——红孩子信息技术有限公司ＣＥＯ徐沛欣

　　我们要想拥有未来，就一定要和未来站在一起。大鲨鱼已经站在我们身后，他们代表昨天也代表今天，新的鲨鱼既代表今天更代表未来。④５
　　——中国企业家杂志社社长　刘东华

方家会诊
　　企业家有哪些“短板”
　　Ｈａｙ（合益）集团大中华区总裁陈玮
　　中国企业的领导人有哪些是我们所说的“短板”？第一个短板是重于进攻疏于防守。进攻是说他们大量的时间注意力精力都放在为了扩张去融资，和业务伙伴来往，尽管他们口口声声说现在我的人才短缺，我的现代企业制度跟不上，他们大部分的时间都是花在竞争上面，很少有花在防守上，花在培养人才、建立绩效管理体系上。第二个短板针对本土的创新不足。当我们去研究众多印度ＣＥＯ的时候，我们在他们身上看到大量针对印度本土市场，特别是低收入市场的创新行为。像尤努斯穷人银行等有创新的商业模式在印度有很多，他们怎么样在传统的消费领域生产不同的肥皂，通过不同的分销渠道，把这个肥皂卖给低收入的人，他们在农村建立小的互联网站，帮助农民了解农产品什么时间卖出去，农业的原材料什么时候买进来是最好的性价比。

　　这样的例子这样的行为在印度ＣＥＯ身上比比皆是，但是我们的国际团队专家说为什么我们中国１３亿人口，这么大的市场，大部分企业领导人的行为都是想做多元化，都是想向国际扩张，都是想着融资，没有太多的针对本土市场的创新行为和活动。

　　第三，我们研究的ＣＥＯ高层团队很多管理都有问题，相互信任也是有很大的问题。我们请教了一些专家和企业界人士，他们说可能是老板故意的，中国人的文化就是不要让高层团队很团结很合作，这样的话反而有好处。这种想法已经过时了，如果高层团队不能合作，很多创新就没有办法开展，还有现在业务越来越快的发展都是靠和谐文化，高级副总裁之间都是相互信任相互合作，不然怎么创造出真正和谐合作的创新组织呢？另外一个很奇怪的，在高层团队副总裁们觉得对自己在战略实施当中要扮演什么角色不清楚，他们都是老板身边的人，对于老板要实施什么战略他们发挥什么作用都不清楚，只有老板一个人清楚。

经典案例
　　差异化带来新的竞争力
　　春秋航空有限公司董事长王正华
　　企业如何获取新的竞争力？春秋的经验是寻找差异、发展自己。
　　２００１年到２００６年的６年中全球航空业共亏损４６２亿美金，国内航空业部分也在亏损，比如去年有的航空公司亏了十几、二十几亿元。航空业内有一种“常律”，新建的航空公司做得好的也要亏损三到五年。２００６年８月，我们春秋航空已经盈利了一千万元，舆论界一片哗然。我们现在一共有３架飞机，平均一架飞机一千万元利润。

　　当差异化服务的廉价航空在世界风起云涌之时，中国的航空业者、专家却认为，廉价航空在中国根本不可能。原因很多：中国没有二、三类机场，服务费会高达１５％；买飞机没有自主权；刚性成本占了总成本的８０％，柔性成本只占了２０％。８０％一定要付的，怎么省钱？柔性成本只占了一小块，其余的成本是没办法的；航权没有完全开放，机票价格还受一定管制，即使有较低成本也难以价廉销售……但是，我们在大连等机场发现，春秋在哪里，哪里就像春风吹过，郑州等地政府领导到春秋航空公司，说我们来是把市场做大，真正是拉动经济。

　　当然中国办廉价航空还是有困难的。当专家们觉得在中国不可能办廉价航空的时候，杨元元局长非常有预见性地倡议我们办廉价航空。由航空公司自建销售系统、离港系统、自助值机系统，春秋航空是唯一一家。我们初步实现了旅客通过春秋网一天２４小时查询订票的一整套自助服务。现在的票量１５％左右是晚上九点到第二点早上八点之间出的。我们的低成本在于两高：高客座率，高日利用率，客座率９５％，人家是７３％。我们的营销费用低，差不多８５％作业都是直销的。单一机型，单一舱位，这样可以省下很多成本。

　　我们控制一切可以控制的成本和节约日常费用，当然除了两高两低两单两控以外还有很多办法。春秋航空坚持在员工工资、质量、安全方面一定不做廉价，尤其是安全方面，我们坚持做中国最安全最廉价的航空公司。

专家声音
　　重要的是选好一个产业
　　北京大学光华管理学院院长张维迎
　　在不同的产业当中，中国企业最近这些年的表现有强烈的反差，以手机制造业和互联网产业为例：
　　１９９８年开始中国手机市场上国内品牌几乎是零，２００３年占到市场份额的５８％，然后一路下滑，去年只占到全国手机市场的２９％。

　　另外一个产业就是搜索引擎、互联网产业相当不一样。统计表明，我们在搜索引擎市场上，中国企业百度占了６２．１％的市场份额。

　　那我们就要问一个问题，造成中国的企业在不同的产业当中表现不同是什么原因？早期的战略管理学家强调，一个企业重要的是选好一个产业，过去的十几年当中管理学家更多强调，不在乎你做什么产业，而在乎你是不是有核心资源。这两个原因看来都有，企业的表现既有企业本身的因素，也有产业的好坏。

　　我提出一个分析框架，看是不是能够解释这样一个现象。看待一个产业是不是分成两个角度，第一个是品牌的敏感度，第二个是文化的敏感度。品牌的敏感度主要来自于产品信息不对称，与技术复杂程度有关。技术越复杂的产品人们对它的品牌越敏感，同时与收入水平也相关，收入水平越高的市场上人们的品牌敏感度也越高。文化的敏感度是来自社团消费，不是个体的消费。消费能有多大的乐趣，不仅依赖于你自己是什么样的消费，而依赖于其他消费的人，他们的内容能不能被分享。就好像我们看到一个新闻，不仅是新闻价值的本身，还在于是不是有别人看到新闻，如果别人都看不到连谈论的话题都没有。

　　第一种类型品牌敏感度很高，文化敏感度也很高的产业。第二类品牌的敏感度很高，但是文化的敏感度并不高。第三类品牌的敏感度很低，但文化的敏感度比较高。第四类是既对品牌不敏感，也对文化不敏感。

　　互联网产业是一个品牌敏感度、文化敏感度都比较高的产业，每个国家有自己本地的大品牌，像我们的ＱＱ、百度、新浪等等。在美国是Ｇｏｏｇｌｅ这样一些公司。第二类产业手机制造业中国企业做起来比较难。第三类我还没有完全准确地找到样本。最后一类做ＯＥＭ的，中外投资都可能做大。必须要看到有一个文化本身的因素在变化。

融资建议
　　根据行业情况决定上市地点
　　红杉资本中国基金创始人及执行合伙人沈南鹏
　　我自己参与创立的携程旅行网和如家都曾经是“未来之星”２００３年、２００５年的成员。看来中国企业家杂志有非常独到的眼光，能够找到一些早期企业。风险投资在中国有两方面的投资在关注，一个是风险投资创业投资，还有一个是成长型投资或者叫私募股权融资。我们感觉过去一年因为公共市场的炙热，从香港到Ａ股，很多上市企业市盈率都在不断提升，投资者对大型企业的股价有很高的追捧。参与成长型投资的机构非常多，这是好现象。从红杉的角度来讲我们从两方面都很重视很关注，企业发展到一定阶段还是需要帮助，不仅是资金上的帮助，还有不断提升企业的治理结构，提升公司往前发展的人力和资源方面的支持。作为投资者来讲更重要的，必须关注的是在早期的企业，这也是我们一直关注的行业。

　　中国的早期企业有一些很好的商业模型，但是利润、业务还没有达到一定规模。在美国私募股权行业已经竞争非常激烈了，投资者接入的反而比较少，倒是在风险投资行业，因为银行资金本身的性质所限，不可能真正积极参与，给风险投资留下了相当大的一块范围。今天在中国我们感觉已经开始有这样的群体，但是这个群体相对来说比较少。

　　第二个大家关注的面还比较多地在互联网、软件行业里面，我们也希望把触角伸向早期的创业企业，像新材料、能源，等等，一些新兴的行业或者一些传统行业的改造方面，作为红杉资本这样的基金，我们应该有责任关注这些企业，这些企业的成功也为我们的品牌带来更大的回报。这叫雪里送炭，显然比锦上添花有更多的意义。

　　第三点我想说我们在过去几年当中看到一个非常可喜的现象，今天投资的很多企业上市当然是很重要的一步，但上市的路径有了更广泛的选择，在座的两位一位是纳斯达克，一位是纽交所的，很高兴的是我们投资的一家公司已经在东京交易所上市。各个企业应该根据自己行业的情况去决定上市地点，不要盲目决定是纳斯达克还是纽交所，看在哪些地方可以对你更了解。我相信我们当中的很多企业也会在国内Ａ股登陆，效果也不会很差。今天有两位海外的证券交易所老总在，我以前自己创立的企业也是在海外上市。给在座各位一个建议，大家应该看看国内上市是不是将来走到一定规模的选择，国内的市场在过去两年里面是突飞猛进的发展，市场越来越成熟。当然我们的市场和海外市场相比还有很多不完备的地方，但是我相信中国的机构投资者正在成熟，这个市场会逐渐变得像海外一样。

融资金点
　　企业怎样到纳斯达克上市
　　美国纳斯达克股票市场驻中国代表徐光勋
　　虽然上市看起来很简单，但确实要经历很多曲折。我在这里代表纳斯达克说，但也并不是说一定要去纳斯达克一定要去美国，每一个公司都要从自己的角度去讲，定位自己的路非常重要。

　　如果你决定去美国上市或是去纳斯达克上市要做什么，我是从１９９４年２月份加入纳斯达克做到现在，看了那么多公司，有成功的也有失败的，简单起来有三个。

　　第一个是找好卖点，当然大前提是自己本身做好的情况下。第二，编好故事。第三，备好预审。

　　到国外上市花的时间最多的是会计
　　部分，如果这个可以做好就可以算出时间来哪天能够上，其他的都很清楚。其次产品要单一，故事简单，具有增长潜力。中国公司的资产结构不是很单一的，什么样的都有，和主营业务相关的资产拿去上市，你和美国人讲的时候讲不清楚主营业务到底是干什么的，尽量有一个主线。第三个具有增长潜力，纳斯达克有些上市标准，过去３年亏损的企业也可以上市。上市的时候审核方面一个是团队，一个是业务，一个是财务素质。这三个我觉得最重要的是团队，尽管业务也很关键。尤其是主管财务的总监，主管上市以后投资关系的。特别是国外要求信息披露很严格，需要有一批有质量的人才。我看到有的公司甚至没有一个人可以用英文把故事讲清楚。纳斯达克内部审核的时候，如果在财务上稍微差一点，我们觉得团队很强大可以弥补的话，有时候也可以通融一下让你通过。

　　团队、业务，然后是财务素质。如果前面的两个关系处理得妥当，后面的那一部分自然而然会很好。方向定了有没有人去执行这个东西，ＣＥＯ定了方向有没有一个团队按照我的思路往前走。如果再加一个的话，我们在整个过程当中不要总去看着别人走，还是自己走自己的路，让别人去说，只要认真做自己的事情，还是可以走到胜利的彼岸的，当然这是漫长的路，当然也有很多曲折。

经典案例
　　让团队拥有更多财富
　　远东控股集团有限公司董事长蒋锡培
　　可以选择“主业＋投资”
　　一个企业开始的时候应该选一个主业，认认真真把主业做好，到现在为止我还没有把我电线电缆这个主业放弃掉。因为这个产业已经在以往的２０年高速发展，年均增长１７％以上，而往后的十年二十年，至少还会以１５％的速度增长。好几年前投行就看准了我们企业，劝我们早点上市，我是在去年上半年开始考虑这个事情的。我最后选择了三家，高盛、摩根、鼎晖，但没有赶上９月８日这个日子，因为中国政府之前“鼓励到境外上市”，之后“规范到境外上市”，需要商务部和证监会批准。我们这一刻就很难知道什么时候可以得到批准。另外的部门说你上市了可以重组增发，管理层的建议我听进去了，与其我做两个上市公司，不如把一家上市公司做好。所以３月９日我们决定实施重组增发，股价涨得非常高，涨了十个涨停板。

　　让更多人拥有更多财富
　　我们非常有体会，第一，一个企业如果做好的话，不愁没有合作伙伴，不愁没有投资人。３月１９日我首先获得了上海证监会批准到境外红筹上市，这是９月８日以后的第一家，但那个时候，我的原则方案证监会已经批准了，到了不可回头的地步。因此我感觉像我们这样一个成长型公司很受投资者关注。在中国，类似这样的公司非常多，商业机会更多，无论你在中国上市还是境外上市，一定有非常好的路。

　　第二，企业到了一定时候，我建议按照“主业加投资”的发展模式，不一定自己经营管理三到五个主业，尽管我们现在的三个主业做得还可以，但是我也觉得多了。如果目前的主业没有大的空间，你可以再选择一个主业，最好可以以股权的形式投资相对发展空间成长性好的公司。远东就做了这些事情，比如说我们两年前投了一百万给国内８０后的一批年轻人，一共投了四百万，对于我们来说是比较小的数字，对于要创业的人来说是非常需要的支持。还在六年前投了尚德，他们当时可以回国创业，做到了现在领先的太阳能公司，成了非常优秀的公司。

　　远东核心人员都有股权
　　第三个我要说的是，做什么我们清楚了，发展模式清楚了，怎么做才能达到这个目标？其中有几点非常重要，第一就是制度的安排，股权制度、薪酬制度是非常重要的，组织体系和业务流程也不可缺少。