“美晨、好迪、天马摩托、一汽巴士、广东创鸿集团，这次百强民企中的老总有5位是华工同一个EMBA班的学员”，作为华南理工大学工商管理学院的院长，蓝海林教授对自己学生的成就颇感欣慰，而作为一名研究企业战略的专家，对于民营企业专业化和多元化的发展路径的选择，则有其深邃的思考。
专业化是民企起步必然选择
“多元化对民营企业来说并非与生俱来的问题。”蓝海林表示，民营企业大多从中小企业起步，起步阶段资金少、人才少、规模小、管理水平低，向专业化发展成为必然的路径选择。
他对《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙教授的观点非常欣赏，中小企业只要“专注”在某一个细分行业，不停地在这个行业学习，自我积累，就能成为这一细分行业的冠军。一般来说，中小企业选择在某一领域专注发展，有利于集中资源、集中精力，提高决策的水平，使自身发展的节奏快过行业的发展，建立自身的优势。“像一位EMBA学员，他的企业专做手机摄像头中的光学镜片，在这个差异化市场上他有绝对优势”。
在2000年后，一些民营企业有了闲钱，优秀的还成为上市公司，一些竞争性行业的国企改制，给民企多元化带来了机会。“有的民企有了收购国企的能力；有的行业根据世贸组织规定，向私营资本放开；有的民营企业家有丰富的政府资源”，蓝海林研究发现，越是市场不规范的地方，多元化的现象越明显。从地域上看，广东、江浙一带民营企业多元化的现象就比北方要少。
不相关的多元化是危险的
“当民企有了闲钱，原行业增长潜力开始稳定甚至下降的时候，民企老板自然会考虑企业多元化发展的问题，但必须强调的是，要采取相关多元化的战略，而不相关多元化是非常危险的”。
“什么是相关多元化？就是说在进入新的行业，同市场已有的竞争者相比不会有明显的劣势，在原来行业的核心优势还可以用到新行业来”。但现实中，很多民企采取了不相关多元化的发展路径。比如看到什么行业热就做什么。
蓝海林指出，很多民营企业家相信可以通过外购人才来解决多元化过程中管理能力的问题。“但他们往往忽略了组织文化的问题。例如，技术导向的机械厂兼并了一家营销导向的化妆品厂，由于管理文化和制度上的差异，老板很难理解自己所聘职业经理人的做法，容易产生信任危机”。
对于中小企业多元化的道路，蓝海林认为，应该优先考虑“产品集中化，市场多元化”的路径。中小企业为了有效地回避过分专业化的风险和获得规模经济，可以把自己单一的产品销售到尽可能广泛的地理范围———全球化市场。成功的中小企业必须学会拒绝产品上不相关的多元化。特别是一些广东企业家，过于依赖本地的政府资源，往往出现“产品多元化，市场集中化”的现象，这是不应该的，这种多元化，很容易出现全线垮台的情况。
不排除不相关多元化
“当然，也不排除在某些特定条件下，不相关多元化也能取得成功。”蓝海林表示。首先，在市场经济尚不完善的情况下，资源调配、政策制定由政府掌控，如果能跟政府保持好的关系，就能获得极大的政策优惠，可以通过这种政策优惠而非竞争优势取得多元化的成功。其次，进入一些竞争不激烈的新兴行业，不相关多元化容易成功。另外，还有一种模式，就是原有行业已经基本没有发展潜力，逐步退出和放弃、全身心投入到新的行业中去，也可能取得成功，像从保健品转做网游的史玉柱就是一个例子。 |
