从经济学上研究竞争力，人们往往把企业竞争力和产业竞争力、国家竞争力和区域竞争力联系起来思考，注重提升发展的实力和能力以及对社会的贡献率。从管理学上研究竞争力，人们往往把企业竞争力和企业管理的理念、效率、绩效、适应能力联系起来思考，注重提升企业创新发展的竞争力。

 

       在中国，人们都知道“与时俱进”的含义，人们对体制、环境、优势、劣势的变化，耳熟能详。在探索中小企业成长发展规律时，许多人忽视了三个问题：一是成长阶段的差异性。许多企业把创业阶段的经验搬到扩大发展阶段，致使矛盾丛生。二是企业文化的差异性。有人把南方先进理念搬到北方后，出现“水土不服”现象；有的企业把中国“加班加点”的习惯搬到海外企业，遇到当地员工的质疑。三是忽视体制转型中的差异性。有人把国有企业管理方法搬到民营企业，事倍而功半；国有企业民营化后，老板以对待民工的态度，对待转制员工，致使劳资矛盾激化；有些中小企业移植大企业管理模式，效果并不好。

 

        此前，我们从企业角度，提出中小企业提升竞争力的五个要点，即“了解自身矛盾”、“突出自己特点”、“抓住重点”、“突破难点”、“适应大环境”。反复斟酌，这五个要点还没有解决具体操作及切入问题。现实中，一些企业注重提升自主创新能力和扩大发展能力，疏于提升谋划能力和支持能力。按照国际评价标准提升企业竞争力，企业应采取的措施包括：制定发展战略、创新管理模式、优化产业结构、开发人力资源、构建企业文化等。对这些措施，大家都在探索、实践。从切入点思考问题，中小企业如何提升竞争力呢？“培植成本优势”是切入点，前面已讲过了，除此之外，中小企业还要从以下5个方面提升企业竞争力。

 

    一、培育企业家精神

 

      企业成长的决定因素是人，人的因素中，带头人又是关键。彼德·德鲁克在《创新与企业家精神》中明确提出，无论是大企业还是小企业，企业家对企业兴衰存亡具有重要作用，必须培育企业家精神。德鲁克指出，企业家精神是一种行为，而不是人格特征。企业家的每一种实践，都是以理念为基础的。企业家精神又是以经济和社会发展理论为依据的。他对企业家精神提出的要点包括：（1）视变化为常态，总是寻找变化（不墨守成规），并抓住机遇；（2）不是专注于冒险，而是专注于机遇，通过创新，把风险降到最低；（3）能大幅度提高资源的产出；（4）能为顾客创造新价值；（5）能卓有成效地管理;（6）鼓励有创意的创新。

 

       沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿是世界“经营之神”，他在实践中练就了企业家精神。在总结50年经验后，他留给后人的企业家精神是：三条基本信仰（尊重个人；服务顾客；追求卓越）和10项基本原则。（1）忠于你的事业，热爱工作，热爱员工，每天尽可能把事情做得尽善尽美。（2）与同仁共同分享利益，像伙伴一样对待他们。鼓励员工变成股东，成为公司合伙人。（3）激励同仁。让员工感受到竞争，员工的工作应该不时调换，交流互惠，让每个人都在发展中有所期待，让员工保持高昂士气。（4）凡事与同仁沟通。员工即“伙伴”，与公司利益相关，让员工了解公司和商店的业绩，让员工知道各种有关消息，了解和关心公司业务。（5）感激同仁对公司的一切贡献。肯定员工的价值及重要性，赢得员工的人心。（6）庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣。（7）听取同仁意见。聆听基层员工的想法，采纳基层员工的好意见。（8）让服务超出顾客预期。向顾客表示感激；做错了事情要承认，不要找借口。“保证让您满意。”比什么都重要。（9）比竞争对手更节约成本。掌握竞争优势。（10）逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。

 

      中小企业的希望在于：大量中小企业不断地诞生，大量企业家不断地涌现，更多企业不断地做优、做强、做大，企业家们具有鲜明的企业家精神。企业家不是官，也不是一般意义的老板。世界知名企业家除了松下幸之助、沃尔顿、韦尔奇之外，还有很多很多。中国企业家除了张瑞敏、任正非、柳传志、牛根生之外，还有很多很多。沃尔顿的10条，基本上是企业家精神。中国企业管理界领袖成思危号召企业家们：善于总结自己经验，找出规律，奉献社会。他提出：企业家应自觉地适应新形势，遵纪守法、洁身自律、诚实守信，自主经营，不间断地学习，提升素质，勇于承担社会责任。这也是中国企业家们正在走的路。

 

       做真正的企业家，必须有企业家精神。前贤们从实践中总结出来的经验，就是规律。一切有作为的企业家，必须善于吸收别人的经验，必须紧紧把握成长规律，必须形成自己的特点或精神。自己认可的规律，执行起来，运用自如。我在这里强调两点。一是要敬业并追求卓越；二是不要做脱离政治的企业家。日本在战后出现思想混乱时期，企业领袖们率先提出商业道德和社会责任问题，他们把企业成长置身于社会经济繁荣之中。我国有些企业家把敬业报国、追求卓越列为企业精神，有些人对此却有些反感。原因是“企业家不应卷入政治”。其实，脱离政治的企业是很难成长的。政治的含义是什么？松下幸之助对政治的认识值得企业家们借鉴，其基本思想是：企业家应关心政治，以促进经济繁荣、社会和谐、人民幸福、保护自然生态为己任。

 

 

        当今企业管理中，有商业模式、赢利模式、竞争模式多种提法。甭管什么模式，企业要生存、要发展，发展应当有目标，产品有市场、变为消费者满意才有价值，发展必须有绩效，有盈利才能持续发展，发展要有潜力和空间。这是生存之本、竞争之本。福特发明专业化生产线，为世界大众化汽车的制造与服务，开创了历史的先河，在人们还不会赚大钱的情况下，他积累了20亿美元。世界有众多成功企业都搞过多元化，多数企业失败了，但韦尔奇领导的GE却成功了。中国搞多元化发展模式的企业更多，失败的也不少，关键在于理念和运作。中国搞“世界加工厂”，赚的是辛苦钱，这与吃科技饭的微软，无法相比。沃尔玛从“折扣店”到“大卖场”，其商业模式就是创建为顾客省钱、让顾客满意的仓储式商店。商业模式的魅力在于，同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同。目前有两种全球竞争力模式成为世界企业学习和效仿的标杆，他们是丰田模式和戴尔模式。

 

       戴尔模式被世人称为“直销模式”。1984年，20岁的迈克尔·戴尔创建了戴尔公司，经过20多年的发展，戴尔创造了一个商业神话。戴尔公司总部在美国得克萨斯州，并在中国香港、日本川崎、英国布莱克内尔等地设立了地区总部，在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球雇员有3万多名，已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身于世界主要计算机厂商之列，全球销量第一。在信息产业，缺乏核心技术和研发基础的戴尔公司，研发投入不到营业额的1．3％（年投入5亿美元），IBM和微软研发投入占营业额的5％，惠普每年研发投入40亿美元。令人惊奇的是，戴尔持续保持旺盛发展势头，2000年营业额270亿美元，2005年营业额达到了542亿美元，2006年营业额600亿美元，戴尔的奇绩，源于“直销模式”。直销，就是建立一条与客户直接联系的通道，由客户直接向戴尔公司下订单；而客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔公司“按单生产”。这就简化了分销渠道，消灭了中间商。戴尔说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，我们没有大量库存，不会过多地占用场地和资金，我们有能力向顾客提供更高的价值，并迅速扩张。对于每一位新顾客来说，我们能收集到他对产品和服务的更多的需求信息”。戴尔模式的核心是“以信息代替存货”，它要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低库存。它绕开了分销商而直接与客户做生意。戴尔创造出一个世界运转速度最快、效率最高的企业。戴尔每天组装8万台电脑，这些产品在工厂只放2个小时，库存时间也不超过72小时。戴尔以比其竞争对手用更快的速度将最新的技术提供给客户。这种销售模式给顾客带来了很多实惠，戴尔也成为最大的受益者和成功者。

 

        丰田模式被世人称为“精益生产模式”。它源于日本20世纪50年代末的“丰田生产法”，成长于20世纪80年代后期。目前，丰田公司年盈利10000亿日元，这已超出包括美国通用汽车公司在内的世界3大汽车公司利润总和。丰田成功的秘诀是“精益生产模式”。“精益生产模式”就是通过消除所有环节上的浪费，来缩短产品从生产线到客户手中的时间的一种生产理念。它的两大支柱是“即时生产”和“自动化”。“即时生产”要求在正好的时间内以正好的数量生产和发送合格的产品；“自动化”是使生产机械在探察出生产某个环节出现缺陷时立即自动停机。在人工生产线上，一旦出现异常情况，操作者可以按停止按钮中止作业。以往大批量生产方式，企业库存量大，以显示其生产实力和发展后劲，而丰田以“零库存、低成本和对市场的快速反应”代表其竞争力和发展后劲。消除库存不仅在于节约预算，而且还确立合理的生产体系，不仅要消灭产品库存，还要消灭材料库存。“精益生产模式”对外以客户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“综合工作组”和“并行设计”，在供货方式上采用“即时”方式，最终目标是“零缺陷”。“综合工作组”是由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，全面负责产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。“即时供货”可以保证最小的库存和最少的在制品数。这要求企业与供货商建立相互信任、相互支持、利益共沾的合作关系。丰田公司看板式生产现场管理法是：利用卡片传递作业指示来控制操作，将生产过程中传统的送料制改为取料制，用看板作为取货指令、运输指令和生产指令，看板作为可见的工具，使企业的各生产工序、各车间都按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产。“看板”促使企业产、供、销密切配合，合理有效地组织输入、输出物流，以满足市场需要，实现生产过程的准时化、同步化和库存量最小化，保证企业获取良好的经济效益。“看板”巧妙地连接各道工序。比如，主生产计划确定以后，就向各生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。信息技术飞速发展后，看板已为电脑所取代。

 

      有些企业学“直销模式”和“精益生产模式”，难以奏效，因为理念、素质和文化都不到位。这两种模式是以企业文化作支撑的。中小企业学先进模式，不宜照搬、不能套用，只能因地制宜学理念、学方法。海尔的“人单合一”竞争模式，吸收了丰田和戴尔模式的内涵，但它是一种有自己理念、理论和实践基础的发展模式，是适应市场要求的模式，是体现海尔全球竞争力的模式。松下幸之助说，不能盈利的买卖不能做，他主张企业必须盈利，而盈利就必定有一种赢利模式。中国历来有官商赢利模式，在市场经济中，官商勾结获取高额利润的商业模式，不是公正、诚信、有道德的商业模式，只有少数人为之，市场经济不提倡官商勾结。百年老字号企业多数是民营企业，没有官的背景，唯有以仁取胜、以智取胜、以质优价廉取胜、以诚信取胜，他们的商业模式仍在影响我国民营企业的生存发展。

 

    三、重视资本运营

 

       资本运营是20年前的提法。起初，我们并没有真正理解其含义。十几年前的产权制度改革，国有和集体、个人资本涌现，企业资本、社会资本应运而生，股市和证券市场出现之后，更多的中国人了解了世界资本市场运营的奥秘。过去，我们是在没有开放资本市场的条件下研究财富的生成与分配。

 

      当今，中国的资本市场已经全球化了，全球化的资产流动就意味着企业的资本运营已从河流走向大海，在河里，你可以“摸着石头过河”，在大海里不可能摸着石头过海。时代变了，观念要变，战略、策略、方法要变，以不变应万变是不现实的，是会吃亏的。在多层次资本市场产生后，人们进入日趋金融化的人生，投资人和企业家必须保持清醒：“实业是山，金融如水”。世界金融大师格林斯潘告诫人们：没有泡沫就没有这个市场。在泡沫中，出现盲目投资是必然现象。因此，股权投资家巴菲特告诫人们：长期投资要关注长期成长，要注重行业当中优秀管理团队。巴菲特投资的秘诀：一是看人，二是看人，三还是看人。看人先看企业家，看企业家，归根结底还是看企业家精神。索罗斯是风险投资家，索罗斯告诫人们：市场不相信眼泪。他呼吁货币政策当局应关注由美国次贷危机引起的全球性经济衰退，应加强金融监管。企业和投资者都应当想想，我怎样才能在泡沫中生活得更好一些、发展更成熟一些。

 

      当今社会存在着欺诈。巴菲特说：你赚钱的时候想没想过要骗别人呢？为什么你赚钱没骗过别人，你赔了钱别人就骗了你呢？这是投资者理念、道德、行为的反映。中国的股市还很不成熟。上市公司利润是从何处而来的呢？如果上市公司不务正业，把炒股作为主业，把欺诈作为原则，那就成了新疆“德隆”了，唐万新坑了那么多人、害了那么多企业，有人还称赞他有“企业家精神”，这是历史的笑柄。唐万新虽然垮了，但唐万新的行为方式还没有彻底垮掉。中国的“企业家精神”，应以诚信为本。

 

      中小企业上市融资面临着新机遇、新政策，上市必须是效益好成长好的中小企业，上市是改善企业资本结构、实行资产重组、增强发展后劲、树立品牌形象、建立现代企业制度的综合性成长工程。中小企业上市也有误区，如“上市是为了圈钱”、“上市可以作假账”、“上市会失去控制权”、“上市会捆住手脚”等。松下电器原来不想上市的真实思想是，怕自己的企业发展好了变成社会企业，使职工利益受损。当企业提升理念、确立使命后，上市的思想障碍就化解了。上市是持续发展的入门证，上市是最直接的融资渠道。此外，我国的各类基金正在处于上升发展态势，其中，私募基金是新课题。把个人的钱（既有中国人的又有外国人的）变成股权投资，是好事，但又涉及一系列责权利划分问题、所有权治理及法人结构治理问题，需要规避“黑金”带来的风险。

总之，今天的资本运作，已经有了新内容、新要求、新方法。运作好了就是竞争力，运作不到位就失去发展的空间和机遇。